من غريب إلى زميل™ - بناء الثقة والوضوح والأداء في أماكن العمل المعقدة ثقافياً.
باختصار
تساعد CultureBeatz القادة التشغيليين على تحويل الاحتكاك الثقافي إلى قوة تنفيذية - في أرضية العمل، وفي الإنتاج، وفي الخدمات اللوجستية، وفي الفرق الدولية تحت الضغط.
الحقيقة التي نراها
في العديد من المؤسسات، لا يفشل الأداء بسبب عدم بذل الموظفين جهداً كافياً، بل بسبب اختلاف تفسير التوقعات.
- تتفق الفرق، لكنها تنفذ بشكل مختلف
- يمتثل الموظفون الدوليون الجدد، لكنهم لا يلتزمون التزاماً كاملاً.
- يتولى المشرفون حل النزاعات ذات الطابع الثقافي، وليس الشخصي.
- يرتفع معدل دوران الموظفين بينما لا يستطيع أحد تفسير السبب بدقة.
هذه ليست مشكلة دافعية، بل هي مشكلة ترجمة ثقافية.
ما الذي يميز كالتشر بيتز؟
تعمل CultureBeatz حيث تصبح الثقافة عملية: في أرضية المصنع، وفي نوبات العمل، وفي عمليات التسليم، وفي القرارات، وفي التغذية الراجعة.
نحن لا نقدم جلسات عامة حول التنوع. نحن نساعد القادة على فهم السلوك، وتوحيد التوقعات، واستعادة الثقة حتى تتمكن الفرق من الأداء معًا.
يربط عملنا الثقافة بشكل مباشر بما يلي:
- إنتاجية
- أمان
- حفظ
- مصداقية القيادة
هذا هو الفرق بين النوايا الحسنة والنتائج الحقيقية.
تحديد المواقع الأساسية
من غريب إلى زميل™ هو نهجنا الأساسي.
يصف هذا التحول الحاسم الذي يجب على كل فريق دولي أو متنوع أن يقوم به: من عدم اليقين وسوء التفسير إلى الثقة والوضوح والملكية المشتركة.
هذا التحول لا يحدث صدفةً. إنه يتطلب قيادة تفهم كيف تتجلى الثقافة في العمليات اليومية.
أماكن عملنا
نحن ندعم المنظمات في المجالات التالية:
- العمالة الدولية والتوظيف
- الإنتاج والتصنيع
- الخدمات اللوجستية وسلسلة التوريد
- الأعمال الزراعية وتصنيع الأغذية
- بيئات الاستشارات وSAP
- أماكن العمل التي تضم أعداداً كبيرة من المهاجرين ومتعددة الثقافات
في جميع أنحاء أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا.
الإثبات والمصداقية
ما يحققه العملاء عادةً:
- عملية انضمام ودمج أسرع
- انخفاض النزاعات الناجمة عن سوء الفهم
- حضور قيادي أقوى في قاعة العمل
- زيادة المشاركة دون خفض المعايير
اللغات:
الإنجليزية · الهولندية · الألمانية · الأفريكانية
توصيل:
حضوري · هجين · افتراضي
قضايا العملاء التنفيذيين
الحالة الأولى - اتفاق بدون تنفيذ
موقع إنتاج. نوبات عمل متعددة الجنسيات. لم يتم تحقيق الأهداف على الرغم من اجتماعات التنسيق المتكررة.
تم الخلط بين "الاتفاق" التشخيصي والتفاهم المشترك. وقد شوهت الافتراضات الثقافية مفهوم الملكية والتصعيد.
إعادة ضبط التواصل القيادي للتدخل: التحقق من التوقعات، وليس تقديم التفسيرات. تم وضع قواعد واضحة للمسؤولية السلوكية.
تأثير
- أخطاء متكررة أقل
- احتكاك أقل عند تغيير السرعات
- استعاد المشرفون سلطتهم دون تشديد الرقابة
الحالة الثانية - تغيير هادئ في أول 90 يومًا
عملية لوجستية للوضع. لم تحدث حوادث كبيرة، ومع ذلك، هناك معدل دوران مرتفع في بداية التوظيف بين الموظفين الدوليين.
التشخيص: امتثل الموظفون الجدد، لكنهم لم يندمجوا أبداً. لم تتشكل الثقة والانتماء.
تم تطبيق التدخل من غريب إلى زميل™ على عملية الإعداد وسلوك القيادة خلال أول 90 يومًا.
تأثير
- زيادة معدل الاحتفاظ المبكر
- تكامل أسرع للفريق
- انخفاض عدد حالات المغادرة "غير المتوقعة"
الحالة الثالثة - قادة أقوياء، تصعيد مستمر
الوضع: مديرو عمليات ذوو خبرة عالقون في حل المشكلات اليومية الطارئة.
التشخيص: تم التعامل مع الاحتكاك الثقافي على أنه فشل في الأداء، مما أدى إلى تصعيد المشكلات بلا داعٍ.
تم تدريب قادة التدخل على تحليل السلوك قبل رد الفعل. وتم تكييف هياكل التغذية الراجعة لتكون أكثر وضوحاً من الناحية الثقافية.
تأثير
- انخفاض حالات التصعيد
- مزيد من القدرة القيادية
- زيادة ملكية الفريق